Ile kosztuje firmę jedna źle przeprowadzona rozmowa

Jedna rozmowa, cztery zegary

Weźmy najczęstszy przypadek w każdym centrum usług: ocena roczna, w której dobry pracownik dostaje „meets expectations" zamiast „exceeds", którego się spodziewał. Rozmowa trwa trzydzieści minut. Tyle widać w kalendarzu.

Teraz zegary, których w kalendarzu nie ma.

Zegar pracownika. Jeśli rozmowa była przeprowadzona dobrze — z konkretami, z kryteriami, z terminem następnej — pracownik wraca do biurka i pracuje. Jeśli była przeprowadzona źle — ogólnikami, bez uzasadnienia, z „staraj się" na koniec — pracownik wraca do biurka i przez następne dni robi trzy rzeczy zamiast jednej: pracuje, przeżywa i szuka. Szuka wyjaśnienia u kolegów, szuka porównań, a coraz częściej szuka ogłoszeń. Z mojego doświadczenia spadek realnej wydajności po źle przyjętej ocenie trwa dwa do trzech tygodni, czasem dłużej — zależy od sytuacji i od człowieka. I nie widać go w żadnym raporcie, bo pracownik nadal jest w pracy, odpowiada na maile i zamyka zadania. Wolniej.

Zegar menedżera. Ta sama rozmowa, źle przeprowadzona, wraca do menedżera w trzech ratach. Pierwsza: pracownik prosi o drugie spotkanie, „żeby to wyjaśnić". Druga: menedżer tłumaczy się swojemu przełożonemu, dlaczego w zespole spadło morale. Trzecia: menedżer przygotowuje dokumentację, której nie zrobił przed rozmową, bo wtedy wydawała się zbędna. Z fotela menedżera jedna źle przeprowadzona ocena roczna to od kilkunastu do kilkudziesięciu dodatkowych godzin w ciągu następnego miesiąca.

Ten rozrzut — od kilkunastu do kilkudziesięciu — nie jest przypadkowy i to jest najważniejsza rzecz, jaką mogę o tym rachunku powiedzieć. Wysokość kosztu nie zależy od tego, co się wydarzyło. Zależy od tego, jak bardzo pracownik czuje się skrzywdzony. Im silniejsze to poczucie, tym dłużej to przeżywa, tym więcej razy wraca do tematu, tym więcej osób w to wciąga. Ta sama decyzja — ta sama ocena, ta sama odmowa podwyżki — zakomunikowana z kryteriami kosztuje kilkanaście godzin, a zakomunikowana ogólnikami kosztuje kilkadziesiąt. Różnica jest w rozmowie, nie w decyzji.

Zegar HR. Kiedy pracownik nie dostał od menedżera odpowiedzi, idzie po nią do HR. HR nie zna kontekstu, więc go zbiera: rozmowa z pracownikiem, rozmowa z menedżerem, czasem mediacja. Każda taka eskalacja to trzy do pięciu godzin HR business partnera. W centrum usług, gdzie na jednego HRBP przypada kilkuset pracowników, to są godziny, których nie ma na nic innego — a eskalacja po ocenach nigdy nie przychodzi pojedynczo, tylko w tym samym oknie w roku, co wszystkie pozostałe.

Zegar zespołu. Ten jest najdroższy i najmniej widoczny. Pracownik, który przeżywa złą rozmowę, nie przeżywa jej sam. Opowiada. Zespół słucha i wyciąga wnioski o tym, jak firma traktuje ludzi — nie z wartości na ścianie, tylko z tej historii. Jeśli w zespole jest dziesięć osób, a każda poświęci na to pół godziny rozmów na korytarzu, to jest pięć godzin pracy zespołu na jedną rozmowę, która trwała trzydzieści minut.

Zsumujmy to, co da się policzyć w godzinach — menedżer, HR, zespół. Ostrożnie, po dolnej stronie widełek, wychodzi około dwudziestu godzin. Po górnej — ponad pięćdziesiąt. Czyli od trzech do siedmiu dni roboczych organizacji na jedną trzydziestominutową rozmowę. Do tego dochodzą dwa–trzy tygodnie obniżonej wydajności samego pracownika, których nie wliczam, bo nie da się ich uczciwie przeliczyć na godziny.

To jest szacunek, nie pomiar. Ale jest to szacunek z dwudziestu lat patrzenia na to z bliska i po każdej stronie stołu — i mam mocne przekonanie, że jest zaniżony.

Plan naprawczy: kiedy proces kosztuje więcej niż decyzja

Drugi przypadek, w którym rachunek jest najbardziej brutalny, to plan naprawczy — PIP.

Z mojego doświadczenia PIP jest w firmach prowadzony w jednym z dwóch trybów. Pierwszy: jako realny plan z kryteriami, wsparciem i terminem, po którym pracownik albo wraca do formy, albo obie strony wiedzą, że to koniec. Drugi: jako dokumentacja decyzji, która już zapadła. W drugim trybie nikt nie mówi tego głośno — i to milczenie ma cenę.

Różnicę między tymi dwoma trybami widać w samym dokumencie: plan w pierwszym trybie ma sześć pól, których w drugim zwykle brakuje. Tu jest wzór z tymi sześcioma polami, do pobrania i wypełnienia.

Plan trwa zwykle sześć do ośmiu tygodni, a w uzasadnionych przypadkach dłużej. Przez ten czas menedżer prowadzi cotygodniowe spotkania, których wynik jest z góry znany, pisze notatki, konsultuje się z HR. Pracownik wie, że jest na planie, więc jego wydajność — ta, którą plan miał poprawić — spada jeszcze bardziej. Zespół widzi, że kolega jest „na planie", i część ludzi zaczyna po cichu sprawdzać, jak daleko są od tego samego.

Bywa też, że plan kończy się po tygodniu albo dwóch, bo pracownik sam składa wypowiedzenie. Z perspektywy kalendarza to wygląda na oszczędność. Nie jest nią: firma traci tę samą osobę, tylko szybciej, bez dokumentacji, która miałaby jakąkolwiek wartość, i bez odpowiedzi na pytanie, czy dało się ją zatrzymać.

A potem, tak czy inaczej, następuje to, co było wiadome od początku. Rekrutacja następcy rusza dopiero wtedy — i tu nie ma jednej liczby. Bywają rekrutacje szybkie, bywają takie, które ciągną się trzy miesiące, i nigdy nie wiadomo z góry, która to będzie. Potem wdrożenie nowej osoby w procesie księgowym czy rozliczeniowym do pełnej samodzielności: trzy do sześciu miesięcy — a w niektórych rolach i zespołach dziesięć do dwunastu.

Policzmy cały cykl, od pierwszej rozmowy o planie do momentu, w którym następca pracuje samodzielnie: od pół roku do roku. Przy najbardziej złożonych procesach — ponad półtora. Przez ten czas stanowisko nie pracuje na pełnych obrotach, a menedżer obsługuje trzy rzeczy naraz: plan, rekrutację i wdrożenie. Do żadnej z nich nie dostał dodatkowego czasu.

Warto zestawić te dwie liczby obok siebie. Rozmowa, od której cały ten cykl się zaczyna, trwa godzinę. Cykl trwa rok.

Nie twierdzę, że plany naprawcze są złe. Twierdzę, że plan prowadzony jako teatr kosztuje firmę więcej niż uczciwa rozmowa o rozstaniu — i więcej niż uczciwa rozmowa o tym, co konkretnie musi się zmienić, żeby rozstania nie było. Obie te rozmowy są trudniejsze niż teatr. I obie są krótsze.

Dlaczego menedżerowie nie umieją tych rozmów prowadzić

Bo nikt ich tego nie uczył. To nie jest zarzut, to opis.

Awans na pierwsze stanowisko menedżerskie w centrum usług dostaje się za wyniki jako specjalista. Potem jest szkolenie z systemu ocen — jak wypełnić formularz, jakie są terminy, gdzie kliknąć. Nie ma szkolenia z tego, co powiedzieć człowiekowi, który właśnie usłyszał, że nie dostanie podwyżki drugi rok z rzędu. Nie ma szkolenia z tego, jak zacząć plan naprawczy tak, żeby był planem, a nie wyrokiem. Nie ma szkolenia z tego, jak przyjąć wypowiedzenie od najlepszej osoby w zespole i nie spalić relacji w pierwszej minucie.

Menedżer uczy się tego sam, na własnych ludziach. Ja tak się uczyłem. Koszt tej nauki ponosili moi pracownicy, mój zespół i moi przełożeni — przez lata, zanim nauczyłem się robić to porządnie. Dziś wiem, że większości tych błędów dało się uniknąć w jeden dzień warsztatu. Wtedy takiego warsztatu nie było.

Co się zmienia, kiedy rozmowa jest przeprowadzona dobrze

Chcę być precyzyjny, bo „dobrze przeprowadzona rozmowa" brzmi jak frazes z broszury. Nie chodzi o miękkość. Chodzi o cztery rzeczy, które da się sprawdzić.

Kryteria zamiast ocen. Pracownik wychodzi z rozmowy wiedząc, co konkretnie ma się wydarzyć, żeby następna skończyła się inaczej. Nie „bądź bardziej proaktywny". Tylko: jaki wynik, w jakim terminie, mierzony czym.

Dokumentacja przed, nie po. Notatka po rozmowie wysłana tego samego dnia — do pracownika, nie do szuflady. Kiedy jest, nie ma drugiego spotkania „żeby wyjaśnić", nie ma eskalacji do HR i nie ma rekonstrukcji przebiegu rozmowy trzy miesiące później.

Termin następnej rozmowy ustalony na tej. To zamyka pętlę niepewności, która uruchamia zegar pracownika i zegar zespołu.

Jedna wersja prawdy. Pracownik, menedżer i HR słyszą to samo. Kiedy tak jest, HR nie musi zbierać kontekstu — bo kontekst jest w notatce.

Wszystkie cztery mają jeden wspólny efekt: zdejmują z pracownika poczucie krzywdy, a to ono jest mnożnikiem całego rachunku. Żadna z nich nie kosztuje więcej czasu niż rozmowa przeprowadzona źle.

Rachunek dla firmy

Nie podaję tu kwoty, bo każda byłaby zmyślona. Podaję za to sposób liczenia, który można zastosować na własnych danych.

Wystarczy wziąć liczbę ocen rocznych w organizacji. Przyjąć, ostrożnie, że co piąta jest przeprowadzona tak, że uruchamia cztery zegary. Przypisać każdej od dwudziestu do pięćdziesięciu godzin czasu menedżera, HR i zespołu. Pomnożyć. Przy dwustu ocenach rocznie i co piątej źle przeprowadzonej to jest od ośmiuset do dwóch tysięcy godzin — od pół do jednego etatu, w samym styczniu i lutym.

Potem wziąć liczbę planów naprawczych w roku i sprawdzić, ile z nich zakończyło się odejściem. Każdemu z nich przypisać od pół roku do roku stanowiska pracującego poniżej pełnej wydajności. Pomnożyć. Przy dziesięciu planach rocznie, z których połowa kończy się rozstaniem, to jest od dwóch do czterech i pół roku pracy jednego stanowiska — rozłożonych po organizacji tak, że nigdzie nie widać ich w całości.

Ta suma to jest koszt, którego nie ma w żadnym budżecie. Wychodzi z niego jedno pytanie: ile z tego czasu zostałoby w firmie, gdyby menedżerowie umieli te rozmowy prowadzić. Z mojego doświadczenia — większość. I to jest dokładnie ten jeden dzień warsztatu, którego dwadzieścia lat temu nie miałem.