Odcinek #10

Dlaczego nie dostałem awansu, skoro pracuję dobrze?

Awans poszedł do kogoś innego. Albo nie poszedł do nikogo, a Ty usłyszałeś, że „to jeszcze nie ten moment”. Pierwsza myśl brzmi zwykle tak samo: ktoś mnie nie docenia.

Przez dwadzieścia lat pracowałem w korporacjach, od specjalisty po senior managera. Siedziałem w salach, w których zapadały decyzje o awansach ludzi, którzy o tych spotkaniach nie mieli pojęcia. Poniżej to, co z tamtej perspektywy widać — i co z tego wynika dla Ciebie.

Kliknięcie uruchamia odtwarzacz YouTube, który ustawia własne pliki cookie. Wolisz posłuchać? Ten odcinek na Spotify.

Kto naprawdę decyduje o awansie?

Rzadko sam Twój szef. Awans w dużej firmie to pozycja w budżecie: wyższe stanowisko kosztuje więcej, więc musi być zaplanowane, zanim ktokolwiek o nim powie.

Do tego dochodzi łańcuch akceptacji. Zgodę muszą dać wszyscy managerowie w danej linii budżetowej — a tych poziomów bywa kilka — oraz HR. Twój szef może być Twoim największym zwolennikiem i mimo to nie mieć tej decyzji w swoich rękach.

Z tego wynika rzecz, którą wiele osób odbiera jako niewygodną: ludzie, którzy mają zaakceptować Twój awans, muszą wiedzieć, kim jesteś. Widoczność poza własnym zespołem to nie lizusostwo, tylko warunek.

Kiedy zapada decyzja o awansie?

Dużo wcześniej, niż ją słyszysz. Budżet na kolejny rok powstaje jesienią, a żeby go zbudować, ktoś musi wcześniej powiedzieć, kto w przyszłym roku zmieni stanowisko. Te prognozy powstają często przy ocenach półrocznych, w okolicach sierpnia.

Swoją ocenę roczną dostajesz w styczniu albo w lutym. Ale prawdziwa rozmowa o Tobie — ta między przełożonymi — mogła się odbyć pół roku wcześniej. Korekta po fakcie jest bardzo trudna, bo burzy budżet, który już policzono i zatwierdzono.

Jeśli rozmowę o awansie zaczynasz w grudniu, jesteś zwykle pół roku spóźniony.

Dlaczego najlepsi specjaliści awansują najrzadziej?

Bo są niezastąpieni. Wielokrotnie chciałem awansować świetnych specjalistów i wielokrotnie słyszałem to samo pytanie: „Jeśli ją awansujemy, kto będzie prowadził proces?”

Jeśli jesteś najlepszą osobą w zespole i nie dostajesz awansu, to nie musi znaczyć, że ktoś Cię nie docenia. Może znaczyć, że jesteś niezastąpiony. A to gorsza pozycja, niż brzmi: niezastąpiony pracownik jest wygodny dla wszystkich poza sobą samym.

Co decyduje częściej niż wyniki?

Proces, motywacja, zaangażowanie, inicjatywa — to wszystko usłyszysz na każdym szkoleniu z rozwoju kariery. Ale czynnik, który w mojej praktyce decydował najczęściej, był inny: nastawienie.

Można mieć najlepsze liczby w zespole i nie awansować, jeśli przy każdej zmianie pierwsze, co się mówi, to „i tak nie zadziała”. Jedna reakcja na spotkaniu potrafi zaważyć na opinii budowanej przez rok.

To jedyny czynnik z tej listy, który w całości zależy od Ciebie.

O co zapytać po odmowie awansu?

Nie o to, dlaczego wybrano kogoś innego — tej odpowiedzi rzadko usłyszysz w całości. Zapytaj o przyszłość: „Co konkretnie musiałoby się zmienić, żebym był kandydatem przy następnej okazji — i kiedy ta okazja może się pojawić?”

Odpowiedź zapisz w krótkim mailu po rozmowie. Kryteria, które padły ustnie, lubią się zmieniać, kiedy przychodzi kolejny cykl.

Jeśli odpowiedzią jest wyłącznie „zobaczymy”, to też jest informacja. Wtedy warto spokojnie sprawdzić, czy ten awans jest w tym zespole w ogóle możliwy, czy tylko obiecywany.

Jak przygotować się do następnej szansy?

Pracuj na moment, w którym zapadają prognozy, a nie na moment ogłoszenia. Rozmowę o swoich ambicjach zacznij na początku roku, przy ustalaniu celów — nie w grudniu przy ocenie.

Daj przełożonemu argumenty, które obronią się w łańcuchu akceptacji: wyniki z liczbami i przykłady pracy na poziomie stanowiska, o które się starasz. To w praktyce ten sam materiał, który zbierasz na ocenę roczną.

I zadbaj o to, żeby Twoja praca nie zatrzymała się w dniu, w którym przejdziesz wyżej. Pytanie „kto poprowadzi proces” najłatwiej rozbroić, zanim ktoś je zada.

Co zapamiętać

Awans to pozycja w budżecie, a nie decyzja jednej osoby — zgodzić się musi cały łańcuch.
Decyzja zapada przy prognozach w połowie roku. Ogłoszenie przychodzi pół roku później.
Niezastąpiony specjalista awansuje najrzadziej, a nastawienie decyduje częściej niż liczby.
Po odmowie pytaj o kryteria i termin, nie o powody — i zapisz odpowiedź.

Zanim pojawi się kolejna szansa na awans, często szybciej da się wygrać inną rozmowę — tę o podwyżce.

Transkrypcja całego odcinka

Zapis tego, co padło w nagraniu, po korekcie interpunkcji i literówek. Historie są zanonimizowane tak samo jak w filmie.

Czekasz na awans. Rozmawiałeś z szefem. Wypadło dobrze. Cele masz na papierze. Wszystko wygląda dobrze. Zatrzymaj się. Bo jeśli słuchasz tego jesienią, decyzja o twoim awansie w przyszłym roku prawdopodobnie już zapadła. Tylko nikt ci o tym nie powiedział. Nazywam się Michał. Przez 20 lat pracowałem w korporacjach. Od specjalisty po senior menadżera. Awansowałem sam i awansowałem innych. Siedziałem też w pokoju, w którym zapadały decyzje o ludziach, którzy o tym spotkaniu nie mieli pojęcia.

Dziś pokażę Ci trzy rzeczy. Kiedy naprawdę zapada decyzja o awansie? dlaczego najlepsi specjaliści awansują najrzadziej i co robić, żeby następnym razem ktoś w tym pokoju mówił Twoim głosem. Zacznijmy od rzeczy, która zmienia wszystko, a której prawie nikt nie tłumaczy pracownikom. Awans to nie jest decyzja. Awans to jest pozycja w budżecie. A budżet w dużej firmie planuje się jesienią i wtedy jest zatwierdzany. Żeby go zaplanować, ktoś musi wcześniej powiedzieć, kto w przyszłym roku dostanie podwyżkę, kto zmieni stanowisko.

Te prognozy powstają przy ocenach półrocznych gdzieś w okolicach sierpnia. I teraz najważniejsze zdanie tego odcinka. Tych ocen pracownicy nie widzą. Ty dostajesz swoją ocenę roczną w styczniu albo lutym, ale rozmowa o Tobie, ta prawdziwa, między menadżerami, odbyła się pół roku wcześniej. A korekta w górę między oceną półroczną a roczną? Bardzo trudna. Nie dlatego, że ktoś Cię nie lubi, dlatego, że burzy budżet, który jest już policzony i zatwierdzony. Wniosek jest niewygodny, ale prosty.

Jeśli rozmowę o awansie zaczynasz w grudniu, jesteś pół roku spóźniony. Druga rzecz, o której się nie mówi. Awans to nie jest zgoda Twojego szefa. Żeby awans przeszedł, potrzebne są zgody wszystkich menadżerów danej linii budżetowej, a tych poziomów bywa kilka. Do tego akceptacja HR. Jeśli brakuje jednej zgody, wniosek upada. Nie wraca do poprawy, nie czeka, upada. I dlatego im wyżej, tym trudniej awansować. Nie dlatego, że wymagania rosną, tylko dlatego, że rośnie liczba osób, które muszą kliknąć akceptuję.

Warto też wiedzieć, że awans ma dwie różne drogi. Pierwsza, pojawia się nowa pozycja albo ktoś odchodzi i trzeba go zastąpić. Wtedy jest rekrutacja wewnętrzna. Druga to coś, co u nas nazywało się grow in role. Rośniesz w zakresie obowiązków tak bardzo, że w pewnym momencie Twoje stanowisko zmienia poziom. To są dwie różne gry i warto wiedzieć, w którą grasz. Teraz rzecz, która brzmi jak niesprawiedliwość, bo nią jest. Wiele razy chciałem awansować bardzo dobrego specjalistę i wiele razy usłyszałem w odpowiedzi jedno zdanie.

Zastanów się, jak ją awansujemy, to kto będzie robił proces. Przeczytaj to jeszcze raz. Ta osoba nie awansowała dlatego, że była za dobra tam, gdzie była. Jej doskonałość stała się argumentem przeciwko niej. Do tego dochodzi druga rzecz, którą trzeba powiedzieć wprost. Dobry wykonawca nie musi być dobrym menadżerem. I odwrotnie. To są dwie różne kompetencje, a firmy awansują ludzi z jednej do drugiej, jakby to było to samo. Więc jeśli jesteś najlepszy w zespole i nie awansujesz, to nie musi znaczyć, że jesteś niedoceniany.

To może znaczyć, że jesteś niezastąpiony, a to jest gorsza pozycja niż się wydaje. Teraz powiem Ci rzecz, która przez lata decydowała najczęściej, a o której prawie nikt nie mówi na szkoleniach. Kiedy ktoś chciał awansować, musiał udowodnić gotowość w kilku obszarach. Proces, motywacja, zaangażowanie, inicjatywa. To wszystko jest ważne, ale najważniejszy jest ten, o którym się nie mówi. Mindset. Nastawienie. Możesz pracować świetnie, możesz mieć najlepsze liczby w zespole, ale jeśli chodzisz i narzekasz, jeśli demotywujesz innych, jeśli przy każdej zmianie pierwsze co mówisz, to to i tak nie zadziała, awansu nie dostaniesz.

Albo twoje szanse spadają dramatycznie. Miałem takich przypadków wiele w zespole, że dobre osoby, czy nawet bardzo dobre osoby procesowo, niestety jeśli chodzi o mindset, strzelały sobie, mówiąc przysłowiowo, w kolano. Nie potrafiły zachować emocji na wodzy, na spotkaniach zespołowych krytykowały wiele pomysłów, nie chciały się w różne rzeczy zaangażować albo się angażowały dopiero jak zostały o to wyraźnie poproszone. na rozmowach zespołowych nie potrafiły komunikować się odpowiednio z innymi członkami zespołu, będąc specjalistami wchodziły w buty menadżerów, zaczynały zarządzać innymi osobami. i taki mindset niestety powoduje, że o awans jest o wiele trudniej.

I to jest moment, w którym ludzie się rozczarowują, bo patrzą na swoje liczby, porównują się z osobą, która awansowała i nie rozumieją, a różnica nie była w liczbach, była w tym, jak się z nimi pracowało. Skoro wiesz już, że awans wymaga zgody kilku osób, to teraz zadaj sobie pytanie, Czy te osoby w ogóle wiedzą, że istniejesz? Bo to jest rzecz, którą łatwo zbagatelizować, a która w dużej firmie decyduje o karierze. Widoczność.

Nie mówię o autopromocji. Mówię o angażowaniu się w szeroko rozumiane życie firmy, spotkania, inicjatywy, dodatkowe projekty. Jeśli senior management Cię kojarzy, bo gdzieś Cię widział i coś dobrego o Tobie słyszał, Twój wniosek przechodzi łatwiej niż wniosek osoby, która robi świetną robotę, ale tylko swoją. U mnie zadziałało to tak. Miałem bezpośredni kontakt z szefem departamentu, bo dostarczałem mu projekty. Był z tej pracy zadowolony i zaczął mnie polecać swoim kolegom, kiedy potrzebowali konkretnej pomocy.

To był mój sponsor. Nie mentor, nie kolega, ktoś kto wymieniał moje nazwisko w pokojach, w których mnie nie było. Co konkretnie robili ludzie, których chciałem awansować? Wychodzili z inicjatywą na spotkaniach zespołu, wchodzili w dodatkowe projekty, zgłaszali pomysły na usprawnienia, pomagali innym i brali na siebie odpowiedzialność za kawałek procesu, za poprawę konkretnego wskaźnika, za szkolenia w zespole. Ale jest granica i trzeba ją znać. Jeśli ktoś nagle zabiera głos na każdym spotkaniu, zadaje pytania dla samego zadawania, wszystkim potakuje, na siłę pomaga, zwłaszcza jeśli wcześniej tego nie robił, a przy menadżerach zachowuje się inaczej niż pod ich nieobecność, to nie jest widoczność, to jest sygnał ostrzegawczy i menadżerowie czytają go bez trudu.

Opowiem Ci teraz o dwóch rozmowach o awansie. Obie dotyczyły mnie. Ta najlepsza wyglądała tak. Menadżerowie zaprosili mnie na spotkanie. Omówili moją pracę. Przeanalizowali, co jest moją siłą. A potem zapytali wprost, czy jestem gotowy wziąć odpowiedzialność za całą sekcję. I szczegółowo opowiedzieli, czego ode mnie oczekują i jakie widzą zagrożenia. Zwróć uwagę co dostałem Materiał do analizy Nie komplement, nie presję Informacje na podstawie których mogłem podjąć własną decyzję A teraz ta gorsza Poszedłem na spotkanie i przez całą rozmowę byłem atakowany To była przyjęta strategia Sprawdzian Wyszedłem stamtąd zawiedziony i zniesmaczony Ale najgorsze przyszło później Kiedy przyszedłem po decyzję, usłyszałem, że rozmowa poszła mi świetnie i że jestem gotowy do awansu, ale go nie dostanę, bo nie zgodzili się inni menadżerowie.

Uznali, że awansować powinien ktoś z ich zespołów. Dokładnie ten sam mechanizm, co przy walce o budżet na podwyżki. Byłem gotowy, rozmowa poszła dobrze i to nie wystarczyło, bo decyzja nie zależała od mojej gotowości. Dlatego, kiedy ktoś przychodził do mnie z należy mi się, jestem tu 5 lat, nie zbywałem go. Analizowałem jego pracę i pokazywałem konkretnie, czego brakuje w tym momencie, a potem pomagałem ułożyć drogę dojścia, bo staż nie jest argumentem, konkret jest.

Kiedy zacząć tę rozmowę? po to, żeby kogoś zatrzymać w firmie. Czasem ta zmiana stanowiska wyłącznie na papierze. Nazwa się zmienia, praca i pieniądze nie. A czasem awansujesz do zespołu, w którym są problemy, o których nikt Ci nie powiedział. Dlatego zanim powiesz tak, zapytaj o zakres obowiązków, o warunki finansowe i o to, jakie są perspektywy rozwoju na tym stanowisku. A jeśli zmieniasz zespół, porozmawiaj z ludźmi, z którymi masz pracować. Zapytaj wprost, jak im się tam pracuje.

Jest jeszcze jeden awans, najtrudniejszy ze wszystkich, kiedy zostajesz menadżerem we własnym zespole, ze specjalisty na przełożonego wczorajszych kolegów. Tu jest tylko jedna droga. Otwarta rozmowa i jasne granice od pierwszego dnia. Jesteśmy kolegami, ale w pracy od dziś obowiązuje relacja pracownik-lider. Powiedziane wprost na początku, nie po trzech miesiącach, kiedy zrobi się niezręcznie. Trzy rzeczy do zapamiętania z dzisiaj. Decyzja o awansie zapada wcześniej niż myślisz. Rozmowę zaczynaj na początku roku, nie w grudniu.

Awans wymaga zgody wielu osób, więc widoczność nie jest lizusostwem, tylko warunkiem I najważniejsze, możesz mieć najlepsze liczby w zespole i nie awansować, jeśli z Twoim nastawieniem trudno się pracuje W opisie pod filmem znajdziesz darmową czeklistę, wzór notatki po trudnej rozmowie i 10 gotowych zdań na niesprawiedliwy feedback A jeśli rozmowa o Twoim awansie ma się odbyć w najbliższych tygodniach i chcesz ją omówić na konkretach, na michalbestresu.pl jest zakładka konsultacje. Godzina rozmowy o Twojej sytuacji, nie o ogólnych zasadach. A jeśli ten odcinek był dla Ciebie, zasubskrybuj. Co poniedziałek nowy temat z korporacyjnej kuchni. Do zobaczenia.