Jak rozmawiać z trudnym pracownikiem, żeby coś się zmieniło?

Kto jest „trudnym pracownikiem”?

Pod tym określeniem kryją się dwa różne przypadki i każdy wymaga innej rozmowy. Pierwszy: ktoś nie dowozi. Wyniki, terminy albo jakość odbiegają od reszty zespołu. Drugi: ktoś dowozi, ale psuje atmosferę. Wyniki są dobre, a zespół cierpi.

Zanim zaczniesz, sprawdź jeszcze jedno: czy problemem na pewno jest jedna osoba. Zespół po cięciach, zespół po lubianym poprzedniku i zespół z konfliktem w środku też wyglądają z zewnątrz na „trudnych ludzi”. Nowi managerowie często leczą niewłaściwą chorobę. Pierwsze zadanie to nie naprawić, tylko zdiagnozować.

Jak rozmawiać z pracownikiem, który nie dowozi?

To łatwiejszy przypadek, bo masz narzędzia: rozmowę, konkretne oczekiwania, termin, a jeśli trzeba — plan naprawczy.

Jest jeden warunek, którego wielu managerów nie spełnia: ta osoba musi wiedzieć, że jest problem. Zaskakująco często nie wie. Manager mówi o tym wszystkim dookoła, a samej zainteresowanej powiedział raz, pół roku temu, tak łagodnie, że nikt by tego nie zrozumiał.

Powiedz wprost: co jest nie tak, czego oczekujesz, do kiedy i jak będziesz to sprawdzać. Po rozmowie wyślij krótką notatkę z ustaleniami. Wtedy obie strony wiedzą, o czym rozmawiały.

Jak rozmawiać z kimś, kto ma wyniki, ale psuje atmosferę?

To znacznie trudniejsze, bo nie masz twardych danych. Działa tylko konkret.

Nie: „masz złe nastawienie”. Tego nie da się obronić i każdy to odbije. Tak: „Na wczorajszym spotkaniu powiedziałeś to i to. W reakcji jedna z osób przestała się odzywać do końca spotkania. Tego u mnie nie ma.” Konkretne zachowanie, konkretny skutek i jasna granica.

Ocena człowieka uruchamia obronę. Opis zachowania daje coś, co można zmienić.

Co, jeśli pracownik nie wierzy, że da radę?

Większość rozmów o motywacji zakłada kolejność: najpierw motywacja, potem wyniki. W praktyce częściej jest odwrotnie. Najpierw przychodzi pierwszy mały sukces, a motywacja pojawia się po nim.

Człowiekowi, który nie wierzy w siebie, nie pomoże rozmowa o tym, że powinien wierzyć. Pomoże jedno konkretne doświadczenie, w którym coś zadziałało. Zadaniem managera jest to umożliwić: dać narzędzie, pokazać technikę, być obok przy pierwszych próbach.

I wytrzymać okres, w którym efektów jeszcze nie widać. To moment, w którym wiele takich historii kończy się za wcześnie — kilka sesji, brak efektu, przejście do planu naprawczego. Czasem słusznie. Czasem nie.

Kiedy brak reakcji managera staje się decyzją?

Jeśli przez pół roku nic się nie zmienia, Twoja bezczynność staje się Twoją decyzją: wolisz problem z jedną osobą niż ryzyko trudnej rozmowy. Tyle że reszta zespołu to widzi i wyciąga wnioski — o Tobie.

Nie musisz być lubiany. Musisz być przewidywalny. Ludzie znoszą wymagającego szefa, o którym wiedzą, czego się spodziewać. Nie znoszą szefa, przy którym nie wiadomo, co będzie jutro.

To samo dotyczy niepopularnych decyzji. Muszą obowiązywać wszystkich tak samo — decyzja z wyjątkami jest gorsza niż brak decyzji. I muszą przetrwać pierwsze protesty. Zmiana zdania jest w porządku, ale powodem ma być nowy argument, a nie poziom hałasu.

Jak zacząć, jeśli dopiero przejąłeś trudny zespół?

Kolejność ma znaczenie. Najpierw rozmowy jeden na jeden, z każdym osobno, zanim cokolwiek ogłosisz. Trzy pytania: co w tej pracy działa dobrze i czego nie chcesz, żebym zmieniał? Co Cię najbardziej frustruje? Gdybyś był na moim miejscu, co zrobiłbyś najpierw?

Potem spotkanie zespołu, na którym zasady układacie razem, z tego, co padło w rozmowach. Zasady, pod którymi ludzie sami się podpisali, działają bez pilnowania. Na końcu cele indywidualne i podział ról — dopiero teraz wiesz, kto czego chce i kto co potrafi.

Dwa ostrzeżenia. Jeśli o coś pytasz, musisz coś z tym zrobić — rozmowy, po których nic się nie dzieje, są gorsze niż ich brak. I nie obiecuj rzeczy, o których nie decydujesz sam: awansów, podwyżek, braku zwolnień. Obiecaj tylko to, co możesz: „Nie mogę Ci tego obiecać, ale upomnę się o to i powiem Ci, jaka jest odpowiedź”.