Jak budować swoją pozycję w pracy, skoro szef nie widzi, co robisz?

Dlaczego dobra praca nie wystarczy, żeby ktoś ją zauważył?

Bo Twój szef nie wie, co robisz. Nie dlatego, że go to nie obchodzi. Ma pod sobą kilkanaście osób, sam raportuje wyżej i spędza dzień na spotkaniach. Z Twojej pracy widzi wycinek — ten, który akurat trafi w jego pole widzenia.

Ktoś Twoją pracę w końcu zauważy. Ale zwykle nie wtedy, kiedy tego potrzebujesz, tylko wtedy, kiedy przypadkiem spojrzy w Twoją stronę. Zapełnienie reszty tego pola jest Twoim zadaniem, nie jego. To nie zła wola, tylko arytmetyka jego kalendarza.

Czym widoczność różni się od autopromocji?

Autopromocja to mówienie o sobie. Widoczność to mówienie o pracy: co jest zrobione, co w toku, co zagrożone. Różnica jest w podmiocie zdania.

„Świetnie poradziłem sobie z migracją” — to autopromocja. „Migracja zamknięta dwa dni przed terminem, został jeden otwarty punkt po stronie klienta” — to widoczność. Drugie zdanie mówi o Tobie tyle samo, tylko nie jest o Tobie.

Widoczność to też nie lizusostwo. Lizusostwo to zabieganie o sympatię, widoczność to dostarczanie informacji. Szef nie musi Cię lubić, żeby wiedzieć, że jesteś osobą, która domyka tematy.

I to nie jest bycie głośnym. Najbardziej widoczne osoby w moich zespołach nie mówiły najwięcej na spotkaniach. Były tymi, po których było wiadomo, czego się spodziewać. Głośność zużywa się po kilku miesiącach, przewidywalność nie zużywa się nigdy.

Na jakich trzech poziomach budować pozycję w pracy?

Twój szef. Najłatwiejszy poziom i najczęściej zaniedbywany. Szef powinien w każdej chwili wiedzieć, co jest zrobione, co w toku i co zagrożone — na bieżąco, a nie raz na kwartał przy ocenie. Najważniejsze jest to trzecie. Ludzie chętnie raportują sukcesy, a ryzyka trzymają przy sobie. Tymczasem osoba, która mówi „to jest zagrożone, proponuję takie rozwiązanie”, buduje zaufanie szybciej niż ta, która przynosi tylko dobre wiadomości.

Szef Twojego szefa. Ten poziom decyduje o podwyżkach i awansach, a większość ludzi w ogóle na nim nie istnieje. Nie chodzi o chodzenie nad głową przełożonego — to kończy się źle. Chodzi o to, żeby Twoje nazwisko pojawiało się przy konkretnej pracy: sam prezentujesz wyniki na przeglądzie, zamiast wysyłać slajdy szefowi; odpowiadasz na maila, w którym jesteś w kopii, zamiast czekać, aż odpowie ktoś wyżej.

Poza Twoim działem. Ten poziom daje najwięcej i kosztuje najmniej: inne zespoły, inne kraje, wdrożenia, projekty przekrojowe. Kiedy otwiera się stanowisko, pierwsze pytanie przy stole brzmi „kogo znamy?”. Osoba, którą zna tylko własny dział, jest kandydatem tylko we własnym dziale — i to jeden z powodów, dla których dobrzy specjaliści nie dostają awansu.

Jakie nawyki budują pozycję w kilkanaście minut tygodniowo?

Notatka po rozmowie. Ustaliliście coś na spotkaniu — wysyłasz trzy zdania: co ustaliliśmy, kto co robi, do kiedy. Za pół roku to jedyny dowód, że coś było ustalone. A szef przy okazji dostaje regularny sygnał, że temat ma właściciela.

Cotygodniowy status w trzech linijkach. Zrobione, w toku, zagrożone. Jeśli masz spotkania 1:1, to jest ich agenda; jeśli nie — wyślij to mailem w piątek. Po roku masz około pięćdziesięciu maili opisujących Twoją pracę tydzień po tygodniu. To materiał na rozmowę o podwyżce, którego nikt nie odtworzy z pamięci.

Jedna rzecz przekrojowa naraz. Wdrożenie systemu, projekt z innym krajem, opisanie procesu, przeszkolenie nowego zespołu. Nikt się do tego nie pcha i właśnie dlatego działa. Ale tylko jedna naraz — dwie oznaczają, że obie zrobisz gorzej niż swoją podstawową pracę.

Umiejętność powiedzenia, co się zrobiło. Bez przechwałek i bez umniejszania. Ćwiczenie: opisz ostatnią zamkniętą sprawę w trzech zdaniach — problem, co zrobiłeś, jaki był efekt. Jeśli nie zrobisz tego spokojnie przy biurku, nie zrobisz tego na przeglądzie, kiedy dostaniesz na to trzydzieści sekund.

Czy z widocznością można przesadzić?

Można — w obie strony. Widoczność bez pokrycia, czyli dużo pomysłów i mało dowiezionej pracy, nie pęka od góry, tylko od boku. Manager może przez chwilę tego nie zauważyć. Zespół widzi od pierwszego tygodnia, bo to on przejmuje to, czego ktoś nie zrobił. Kolejność jest prosta: najpierw to, za co Ci płacą, potem to, co Cię pokazuje.

Druga skrajność jest częstsza i trudniej ją zauważyć u siebie: praca po godzinach, bez przerw, wszystko dopilnowane osobiście. Sam kiedyś przegrałem w ten sposób awans — nie dlatego, że pracowałem za mało, tylko dlatego, że pracowałem tak dużo, że nie zostało miejsca na nic innego. Ciężka praca w samotności nie buduje pozycji, buduje zmęczenie.

Dobra wiadomość: widoczność nie wymaga pracy dłużej. Wymaga przestania zakładania, że ktoś zauważy sam. Najlepiej zacząć od rozmowy z szefem na najbliższym spotkaniu 1:1.

Co, jeśli mimo widoczności słyszysz „nie”?

Widoczność jest warunkiem koniecznym, nie wystarczającym. Możesz robić wszystko powyżej i nadal usłyszeć odmowę. Wtedy zamieniasz „nie” na kryteria i termin: co konkretnie musiałoby się zmienić i do kiedy.

Jeśli kryteria spełnisz, termin minie i znów usłyszysz „nie”, to już nie jest informacja o Twojej widoczności. To informacja o Twojej pozycji w tej firmie — i tym razem wiesz to na pewno, bo wykluczyłeś jedyną rzecz, którą naprawdę kontrolowałeś.

Jest też uczciwa trzecia możliwość: ścieżka ekspercka. Zostać ekspertem zamiast managerem to pełnoprawny wybór. Warto tylko sprawdzić, czy wybierasz ją, bo tego chcesz, czy dlatego, że przestałeś próbować.